In één minuut
Het probleem: er worden veel pilots gedaan, maar weinig pilots worden daarna echt ingevoerd. De stap van “het werkt in een proef” naar “zo doen we het nu” is groot.
De oorzaak: niet dat de innovaties slecht zijn. Pilots zijn niet ontworpen om ingevoerd te worden, medewerkers krijgen er geen tijd of steun voor, en er is geen beleid dat invoeren verplicht of belonend maakt.
De oplossing: denk vanaf dag één aan invoeren, betrek de beheerder en de eindgebruiker direct, en regel bestuurlijk dat innovatie een eis is in projecten — niet een extraatje.
Kernboodschap uit de rapportage: “Een innovatie is pas compleet wanneer die is geïmplementeerd.”
1. Het probleem: veel proeven, weinig invoering
Rotterdam experimenteert veel. Waterpleinen, sensoren, slimme systemen, nieuwe materialen. Na een succesvolle proef zou de volgende stap logisch zijn: gewoon zo gaan werken. In de praktijk stokt het daar.
Hoe kunnen we het vermogen van de gemeente Rotterdam om innovaties in te voeren vergroten?
Waar het onderzoek naar keek
- Wat houdt het invoeren van innovaties tegen? (belemmeringen)
- Wat is er nodig om ze wél in te voeren? (randvoorwaarden)
Hoe
- Literatuuronderzoek over opschalen
- Ongeveer 30 informele interviews binnen en buiten de gemeente
2. Verbeteren én vernieuwen: houd de balans
De gemeente doet twee soorten werk. Optimaliseren is bestaand werk stap voor stap beter maken. Innoveren is iets echt nieuws doen — een breuk met hoe het altijd ging.
Optimaliseren levert snel resultaat op. Maar hoe langer je alleen optimaliseert, hoe minder het nog oplevert. Innoveren begint langzaam, kost meer tijd en geld en voelt onzeker — maar levert op termijn veel meer op. Daarom: op tijd beginnen met innoveren.
Ambidexter vermogen: even goed met beide handen
De gemeente moet in béide goed zijn: het bestaande werk goed doen én vernieuwen. Nu ligt het gewicht sterk op optimaliseren, door: nadruk op kosten en korte termijn, prestatiedruk, veel procedures, en vooral risico's en fouten willen vermijden.
3. Een innovatie heeft drie fases
Het onderzoek gebruikt drie fases. De pijn zit in de overgang van fase 2 naar fase 3.
Verkennen
Past deze oplossing wel bij dit probleem? Lijkt op een Project Start-Up.
Resultaat: een kansrijke oplossing.
Experimenteren
Uitwerken en testen in een pilot, experiment of lab. Leren wat werkt.
Resultaat: een bewezen concept.
Invoeren
De innovatie inbouwen in de normale manier van werken. Hier wordt de brug gelegd.
Resultaat: een innovatie die gewoon werk is geworden.
⚠️ Niet elke pilot hoeft naar fase 3. Een pilot kan ook bedoeld zijn om kennis op te doen of draagvlak te bouwen. Maar wees daar vooraf duidelijk over — anders verwacht iedereen iets anders.
4. Opschalen kan op drie manieren
Wat het beste past, hangt af van de innovatie en van hoe sterk die de huidige manier van werken verandert.
Overnemen uit de markt
Iets dat de markt al heeft, gaan wij binnen de gemeente toepassen.
Gemeente = gebruiker. Bijv. waterpasserende tegels, Urban Water Buffer.
Uitbreiden binnen de gemeente
Eigen innovatie op meer plekken in de stad toepassen.
Gemeente = bedenker én gebruiker. Bijv. waterplein, composietbrug.
Verspreiden in de stad
Het idee bij andere organisaties en bij bewoners laten landen.
Gemeente = aanjager. Bijv. groene daken.
5. Wat het tegenhoudt
De belemmeringen zitten op drie niveaus. Hoe hoger het niveau, hoe meer knelpunten het onderzoek vond — het zit dus vooral in beleid en organisatie, niet in de techniek.
Aantal genoemde belemmeringen per niveau in de rapportage.
Pilotniveau — de proef zelf
- De pilot-paradox: de pilot is opgezet om te lukken als proef, niet om te passen in de echte praktijk.
- De eindgebruiker wordt te laat betrokken.
- Niemand is eigenaar van de invoering.
- Pilots staan op een eiland: de bedenkers en de mensen die het kunnen invoeren praten te weinig met elkaar.
Organisatieniveau — de mensen en het management
- Medewerkers voelen zich niet gesteund door management om iets nieuws toe te passen.
- Er is te weinig tijd en soms te weinig kennis om innovaties in te voeren.
- Innoveren moet “erbij”, naast het normale werk → verdwijnt in de waan van de dag.
- Sturen op tijd en geld maakt de organisatie risicomijdend.
- Prestatiedruk richt alles op korte termijn; innovaties leveren pas later op.
- De twee werelden (geel en blauw, zie hoofdstuk 7) zijn te los van elkaar.
Beleidsniveau — regels, processen en geld
- Er is geen centraal beleid over innoveren of invoeren.
- “Innovatie” is een modewoord; wat een pilot of experiment precies is, staat nergens vast.
- Processen zijn niet op innovatie ingericht; protocollen zijn leidend.
- Evalueren gebeurt te weinig — dus er wordt niet geleerd.
- De invoerfase is geen onderdeel van innovatiebeleid.
- Budgetten zijn zo verdeeld dat opschalen ingewikkeld te financieren is.
- Hoge kosten aan het begin, en meestal geen centraal innovatiebudget.
6. Wat er nodig is om het wél te laten lukken
- Weet al vroeg hoe je gaat opschalen.
- Draag taken en mensen netjes over van de proef naar de invoering.
- Maak duidelijke afspraken met alle betrokkenen.
- Zorg dat de voorwaarden voor invoeren bekend zijn.
- Neem collega's en teamleiders op tijd mee.
- Houd bij wat pilots opleveren en wat je leert → word een lerende organisatie.
- Enabling leadership: stuur op doelen, leren en visie in plaats van op controle.
- Zorg voor de voorwaarden waarin experimenteren én invoeren kán.
- Richt processen in op innovatie.
- Urgentie is bepalend: zonder urgentie geen opschaling.
- Werk integraal: eindgebruiker, beheerder én onderhouder aan tafel.
- Zoek in strategie en processen de balans tussen verbeteren en vernieuwen.
- Spreek meetstandaarden af, zodat je effect van innovatie kunt aantonen.
De belangrijkste aanbevelingen
| Niveau | Doe dit |
|---|---|
| Pilot | Denk vanaf het begin aan invoeren. Wees kritisch: past de oplossing bij het probleem, is opschalen wenselijk (gebruik een opschaalbaarheidschecklist), sluit het aan op een stedelijke opgave? Betrek beheerder, onderhouder en eindgebruiker vroeg. Let op technische, economische, ecologische én sociale gereedheid (T/E/E/S). |
| Organisatie | Maak het toepassen van innovaties onderdeel van functies en taken. Management geeft ruimte om anders te denken, fouten te maken en transparant te zijn. Borg kennis en lessen. Zet stedelijke opgaven centraal. Overweeg een implementatieteam dat invoeringen helpt. Maak een kennis- en innovatieagenda. |
| Beleid | Maak beleid met heldere definities. Zet de invoerfase in het innovatiebeleid: “pas compleet wanneer geïmplementeerd.” Stel een quotum: hoeveel pilots moeten worden ingevoerd. Werk met comply or explain en met geaccepteerde in plaats van volledig gevalideerde technieken. Maak risico's transparant en leg ze bij het programma, niet bij één persoon. Regel apart budget voor de aanloopkosten. |
7. Twee culturen: geel en blauw
Vernieuwers en uitvoerders zijn andere mensen met een ander soort werk. Dat is geen probleem — je hebt beide nodig. Het probleem is dat ze te weinig contact hebben.
De lijnen moeten niet met elkaar vermengen, maar met elkaar verbonden worden.
Verkennen en vernieuwen
- Gericht op de toekomst, zoekt verbetering
- Start pilots en labs, experimenteert
- Neemt risico's, leeft met onzekerheid
- Netwerk, gelijkwaardigheid, vertrouwen
- “Wat”-denkers: zitten al bij stap 10
- Abstract, snel, chaotisch is oké
Sterk: enthousiast, overtuigend, dynamisch. Valkuil: chaotisch, overhaast.
Uitvoeren en standaardiseren
- Gericht op nu, op efficiëntie en doelen halen
- Normaliseren en standaardiseren
- Zoekt stabiliteit en zekerheid
- Hiërarchie, planning en controle
- “Hoe”-denkers: willen de eerste stap uitwerken
- Praktisch, weet wat écht werkt in de stad
Sterk: nauwkeurig, analytisch, objectief. Valkuil: besluiteloos, afhoudend.
Zo breng je ze bij elkaar
Praat je met de blauwe lijn?
- Toon respect voor het huidige werk en de bestaande processen.
- Leg uit wat de innovatie oplevert — nut en noodzaak.
- Vraag wélke voorwaarden zij stellen aan invoering.
- Maak samen afspraken en wees duidelijk over verwachtingen.
- Verzamel bewijs van de impact.
Praat je met de gele lijn?
- Betrek alle belanghebbenden zo vroeg mogelijk.
- Zie invoering als experiment dat je nog kunt bijstellen.
- Bedenk hoe het goede van nu meegaat naar het nieuwe.
- Bouw tussenevaluaties en bijstelmomenten in.
- Wees open over fouten — daar leer je het meest van.
Enabling leadership
De verbinder tussen geel en blauw. Zo'n leider vertaalt lessen van de ene wereld naar de andere, stuurt op doelen, verbinding, leren en visie, regelt de ruimte waarin experimenten kunnen plaatsvinden en verdraagt onzekerheid.
8. Drie voorbeelden uit Rotterdam
Waterplein Benthemplein
Een plein dat bij zware regen tijdelijk water opslaat. Staat het droog, dan is het een sportplek. Is op meer plekken in de stad toegepast.
Wat er misging: beheer en onderhoud waren niet meegedacht (veegwagens komen er niet in → hoge schoonmaakkosten), en de eindgebruiker kwam te laat aan tafel.
Wat hielp: politiek draagvlak, geld, het paste in Programma Duurzaam en klimaatadaptatie, en het plein kan meerdere dingen tegelijk.
Les: neem beheer en onderhoud vanaf het ontwerp mee.
Materialenpaspoort
Software die vastlegt welke materialen in een bouwproject zitten: waarde, levensduur, impact. Getest bij Schouwburgplein. Handig voor hergebruik en circulair bouwen.
Wat er misging: geen urgentie, veel werk en pas op lange termijn resultaat.
Wat hielp: draagvlak vanuit Digitaal Bouwen en Beheren en de link met circulair bouwen.
Les: laat de opgaven Circulair en Digitalisering het trekken, en zet de beheerder als kartrekker — die heeft er het meeste aan.
Meldingensysteem Buitenruimte (MSB)
Meldingen over ratten, snoeien of bestrating duren nu lang voordat ze bij de juiste persoon liggen. Idee: per wijk één centraal team dat meldingen direct doorzet.
Wat er misging: vooraf geen afspraken over invoering en geen duidelijkheid over het doel van de pilot — “het was maar een pilot, toch?”
Les: spreek vooraf met iedereen af of invoering het doel is, en begin op tijd met verwachtingsmanagement.
9. Het projectproces: waar zitten de kansen?
Zo loopt een project in de buitenruimte nu: van opdracht, via advies en ontwerp, naar bestek, uitvoering en einde project.
Met een paar toevoegingen krijgt innovatie een echte plek. In het rood: monitoren, evalueren en het borgen van informatie in een kennissysteem — zodat lessen niet verdwijnen.
Zes plekken om innovatie in te bouwen
Innovatie aanmoedigen in projecten
Management steunt het team: ruimte om anders te doen, ruimte om fouten te maken, minder sturen op tijd en geld. En stuur er ook op: stel innovatie als eis, laat uitleggen waarom er géén innovatie is gebruikt, maak risico's transparant.
Wie: opdrachtgevers, projectleiders, projectmanagers (SB, PMB, Rotterdams Weerwoord).
Innovaties meenemen in de PSU
Bij de start van een project horen innovatieve oplossingen gewoon op de optielijst te staan. Adviseurs en ontwerpers moedig je aan ze in te brengen.
Wie: adviseurs, ontwerpers, landschapsarchitecten (IBR).
Functionele eisen in het PvE
Vraag om een functie, niet om een techniek. Eis dat een onderdeel ‘state of the art’ is en bijdraagt aan minstens één stedelijke opgave. Dat lokt betere oplossingen uit.
Wie: opdrachtgever en opdrachtnemer, iedereen bij de PSU.
Innovaties borgen in bouwstenen
Bewezen pilots opnemen in de bouwstenen, die actueel houden en ook bij andere programma's gebruiken.
Wie: constructeurs en adviseurs (IBR Stedelijk Water en Geotechniek).
Innovatief inkopen
Aanbestedingen zo inrichten dat de markt met innovatie kan komen: functionele eisen, kijken naar kosten over de hele levensduur, een minimum aantal innovatieve partnerschappen. En vraag inkoop waar behoefte aan innovatie zit.
Wie: inkopers (Inkoop Fysiek).
Eisen in het (moeder)bestek
Duurzaamheid, circulariteit en klimaatbestendigheid vastleggen in het bestek, de milieukostenindicator (MKI) meewegen, en ruimte laten voor creatieve oplossingen van aannemers.
Wie: projectleider Standaard 2020, bestekteam.
1 = meer innovatiekracht aan de vóórkant · 2, 3 en 4 = innovatie in de standaardafspraken · 5 en 6 = innovatie uit de markt halen.
10. Wat kun jij morgen doen?
Zoek je eigen rol op.
Directeuren
- Maak beleid over innoveren én invoeren, met heldere definities.
- Stel quota: hoeveel pilots moeten worden ingevoerd, en hoeveel innovatieve opties horen minimaal op tafel bij een PSU.
- Formuleer een strategie voor de balans tussen verbeteren en vernieuwen.
- Stel de kritische vraag: hoe goed zijn we in beide handen, in leren, en in verbinden?
(Lijn)management
- Pas enabling leadership toe (zie ook Rotterdams Leiderschap in RIO).
- Stuur op doelen en visie vanuit de stedelijke opgaven.
- Stuur minder op beheersing van tijd, geld en risico; maak ruimte voor innovatie in projecten.
- Jaag innovatie actief aan, maak er afspraken over en steun mensen als het schuurt.
- Maak een kennis- en innovatieagenda.
Programmamanagers & opgavecoördinatoren
- Weet wat er speelt qua innovatie en vertel het door aan managers, projectleiders en opdrachtnemers.
- Ken de plekken in het proces waar innovatie kan landen (hoofdstuk 9).
- Leg collega's uit wat innovatie oplevert voor de langetermijndoelen.
- Koppel innovaties aan opgaven, programma's of transities — dat geeft ze een podium.
Innovators & early adopters
- Denk veel eerder in het traject aan de invoering.
- Gebruik De Piramide Innovatiemethodiek om te zien hoe de fases samenhangen.
- Communiceer goed en maak harde afspraken over invoering.
- Vraag eindgebruikers, beheerders en onderhouders welke voorwaarden zij stellen.
- Vraag andere afdelingen (bijv. inkoop) waar zij innovatie nodig hebben.
Projectleiders
- Neem innovaties mee als mogelijke oplossing tijdens de PSU.
- Maak in aanbestedingen ruimte voor innovatie uit de markt.
- Cijfer risico's niet weg — maak ze transparant.
- Zorg dat het project bijdraagt aan de stedelijke opgaven; weeg risico tegen die opbrengst.
- Borg alle lessen over opschalen in een kennisplatform.
Adviseurs
- Blijf op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen.
- Houd ze bij in bouwstenen en houd die actueel.
- Neem innovatieve oplossingen op in je advies — bijvoorbeeld met een quotum: x% van de opties is state of the art.
- Stel functionele eisen in het PvE, zodat de markt met creatieve oplossingen kan komen.
Ontwerpers
- Ken de nieuwste oplossingen en ontwerpen.
- Vraag actief naar de ervaring van beheerders en onderhouders in de ontwerpfase.
- Geef ruimte aan nieuwe ideeën, maar stel duidelijke kaders (Rotterdamse stijl, beheer en onderhoud) zodat het haalbaar blijft.
Beheerders & onderhouders
- Deel je kennis al in het PvE en in de ontwerpfase (VO en DO).
- Reken met kosten over de hele levensduur — innovatie is op termijn vaak goedkoper.
- Levert een innovatie jou veel op? Pak dan zelf de rol van kartrekker.
Inkopers
- Vertel innovators waar jullie behoefte aan hebben.
- Gun op levenscycluskosten, niet op de laagste prijs.
- Maak ruimte voor innovatie in aanbestedingen en vraag om functionaliteit in plaats van techniek.
- Stel een realistisch minimum aan innovatieve partnerschapsprocedures.
Bestekschrijvers werken
- Maak ruimte voor innovatie uit de markt.
- Formuleer eisen op functionaliteit, niet op techniek.
- Neem doelen van de stedelijke opgaven op in bestekken.
- Zet duurzaamheid, klimaatbestendigheid en circulariteit in het moederbestek.
- Gebruik de MKI bij gunning.
Als dit gebeurt, dan: zijn pilots beter voorbereid op invoering, krijgen medewerkers meer ruimte en steun om iets nieuws toe te passen, en zijn processen beter ingericht op invoeren.
Over dit onderzoek
“Van exploratie naar exploitatie — eindrapportage onderzoek implementatie van innovatie”, februari 2021. Traineeopdracht van Emma Koenig, gemeente Rotterdam, begeleid door Joep van Leeuwen (SO | IBR Stedelijke Opgaven en Infrastructuren).
Gebaseerd op literatuuronderzoek en ongeveer 30 interviews met adviseurs, inkopers, ontwerpers, constructeurs, projectleiders, beheerders, programma- en innovatiemanagers binnen Rotterdam, bij gemeente Amsterdam en bij het ministerie van Defensie.
Belangrijkste literatuur
- Gieske, H. (2019). Hoe kunnen waterschappen in samenhang innoveren én optimaliseren om beter te presteren? Erasmus Universiteit Rotterdam.
- Van Winden, W. & Van den Buuse, D. (2017). Smart city pilot projects: exploring the dimensions and conditions of scaling up.
- Dijk, M., De Kraker, J. & Hommels, A. (2018). Anticipating constraints on upscaling from urban innovation experiments.
- Cooley, L. & Kohl, R. (2016). Scaling up — from vision to large-scale change.
- Hartmann, A. & Linn, J.F. (2008). Scaling up: a framework and lessons for development effectiveness.
- Joosse-Bil, J.A. & Van Buuren, M.W. (2020). Tussen traditie en transitie: veranderbeweging Reyeroord+.
- Kernteam NextCity (2019). #NextCity: nu werken aan de stad van de toekomst.
- Binswanger, H.P. & Aiyar, S.S. (2003); Samoff, Sebatane & Dembélé (2001); Webinar Innovatiemethodiek, Rijks Innovatie Community (2020).
Deze pagina is een vereenvoudigde samenvatting van de originele presentatie. Foto's komen uit de rapportage (webpagina Innovaties in de Rotterdamse buitenruimte; foto's van Gerhard van Rhoon en Mihai Lefter).